Teorías de liderazgo, modelos de competencias, formación continua, programas de desarrollo de carreras, ... dejemos de marear la perdiz. Si hay un problema serio en la mayoría de organizaciones y que afecta de manera nuclear al desempeño de los equipos que las constituyen, es el de la comunicación. Y nos referimos a la comunicación efectiva, es decir, aquella que permite abrir espacios de confianza para que los participantes puedan compartir inquietudes mutuas y diseñar acciones efectivas. Escribir cosas en un memorándum o en un correo electrónico no es hablar, es decir. Reunirse con una persona para explicarle con detalle el proyecto que ha de ejecutar no es conversar, es informar.
En las organizaciones se explican muchas cosas sobre la tarea, pero se conversa muy poco con y sobre las personas que las han de llevar a cabo. Como reflejan los resultados del estudio que acompaña este texto, el gran problema de las organizaciones es que no se habla lo suficiente con las personas. No hay tiempo para dedicarlo a los equipos. Las comunicaciones han sucumbido a la comodidad y rapidez que garantiza la tecnología. Cuando un jefe habla con un colaborador solo insiste en el estado de la tarea. El resultado de esta alarmante realidad es que las personas transitan por las empresas sin ningún interés ni complicidad con su misión o visión, mientras decenas de gerentes y responsables de RRHH se vanaglorian de sus políticas de atención, retención y desarrollo del talento.
Nuestra experiencia, además, nos dice que ese problema es más profundo y alude a la calidad de las conversaciones que sí se realizan. Si analizamos las competencias no-técnicas que definen a un lider efectivo e inspirador (influencia, trabajo en equipo, gestión del conflicto, desarrollo de personas, etc) veremos que todas ellas se desarrollan en una conversación. Es, por tanto, la calidad de esa conversación la que definirá en mayor o menor medida el impacto que tendrá dicha competencia sobre el desempeño del equipo.
¿Cuántas reuniones de feedback sirven realmente para empoderar y motivar a un colaborador o colaboradora? En el caso que se hagan, algo improbable en estos tiempos dominados por la inmediatez, el líder que afronta esa sesión de retroalimentación se ve incapaz de mirar a los ojos a la persona y darle una explicación fundada y objetiva sobre el porqué de sus resultados, tanto positivos como negativos. Y, por supuesto, lo que resulta tremendamente frustrante es comprobar cómo el líder nunca se atreve a pedirle a la persona que tiene enfrente que le dé un feedback genuino sobre su propio desempeño. "Eso sería ponerse en evidencia o, en una posición de debilidad" —piensan la mayoría de directivos. Al acabar la sesión, la persona sale con la sensación de haber pasado un examen, o peor, haber asistido a una reunión inútil y prescindible, como el montón de reuniones inútiles y precindibles que habitan en el día a día de la compañía.
El feedback es una herramienta conversacional, como lo es la fundamentación de juicios, o la solicitud de pedidos claros y realistas, o la escucha efectiva, o la creación de una proximidad emocional que favorezca la confianza. Todos estos recursos del lenguaje, que muchos dan por adquiridos, necesitan ser aprendidos y aplicados con maestría. El valor de estas 'competencias conversacionales' es que son transversales a cualquier otra competencia y, de ejecutarse con efectividad, permiten generar un entorno relevante de verdadera implicación, motivación y transformación.
Muchas escuelas de negocio y teorías del management entienden, y sintetizan, el liderazgo como la capacidad de "hacer que otros hagan". Nuestra revisión de esta idea es que el líder es aquel que es competente en el "hablar para que otros hagan". Antes de la acción siempre está la conversación. O dicho de otra manera, la conversación es la primera acción que debe preceder a cualquier proyecto.
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